Digitalisering is niet meer weg te denken in de interne en publieke dienstverlening. Digitalisering ondersteunt de moderne publieksdienstverlening naar de inwoners en raakt de werkprocessen van de medewerkers. Daarbij maken we steeds meer gebruik van data.
We willen op verschillende manieren met data de dienstverlening verbeteren en besluiten beter onderbouwen. Door data te visualiseren, kunnen we bijvoorbeeld de impact van verschillende scenario’s inzichtelijk maken, zoals zon- en schaduweffecten bij de bouw van nieuwe gebouwen in de omgeving. Daarnaast kunnen we voorspellende modellen bouwen om problemen of hulpbehoefte van inwoners te voorkomen in plaats van ze achteraf te verhelpen. Denk hierbij aan het voorspellen van armoede, dakloosheid, schoolverlaters of zorgbehoeften.
Door data te gebruiken in besluitvorming en transparant te zijn over welke data wordt gebruikt, wordt bijgedragen aan een meer ervaren objectiviteit waardoor inwoners besluiten van de gemeente beter kunnen toetsen.

Sinds ChatGPT is geïntroduceerd in november 2022 is voor het eerst op grote schaal een AI-toepassing voor het publiek beschikbaar gekomen. Dit heeft een enorme boost gegeven aan de ontwikkeling van AI en het gebruik en toepassen van algoritmes. Waar dit op lange termijn toe leidt is nog nauwelijks te overzien. Als volgende stap in AI zien we de zogenaamde AI-agents ontstaan. Dat zijn AI tools die zijn gericht op het uitvoeren van een hele specifieke taak. Technologiebedrijven voorzien dat medewerkers op termijn ondersteund worden door een veelheid van dit soort AI-agents om routinematige werkzaamheden uit te voeren.
We zien wel dat deze technologie steeds meer onderdeel gaat uitmaken van onze werkzaamheden. Of we nu willen of niet: AI is er en gaat niet meer verdwijnen. Dat betekent dat we als gemeente meebewegen op deze ontwikkelingen, experimenteren en ervaring op doen om beter te kunnen beoordelen waar we op moeten investeren. Dat betekent ook dat we de I-visie gaan actualiseren en beleid willen opnemen over de inzet van AI en welke kaders daarvoor gelden.
Hierbij valt te denken aan ethische kaders maar uiteraard ook de kaders vanuit privacy en informatiebeveiliging zoals die gelden vanuit het strategisch informatiebeveiligingsbeleid.

Informatiebeveiliging en digitale soevereiniteit

Ook op het vlak van informatiebeveiliging zien we in toenemende mate dreiging op ons afkomen. Nieuwe technologieën bieden ook aan kwaadwillenden nieuwe mogelijkheden. Het begrip VUCA wereld (Volatile Uncertain Complex Ambigue) is een aanduiding van de tijd waarin we leven. Statelijke actoren roeren zich steeds meer in het digitale domein. Georganiseerde misdaad slaagt er telkens in om organisaties digitaal te gijzelen.
Dat vraagt aan ons om alert te blijven en te blijven inzetten op een sterke informatiebeveiliging in zowel het fysieke als digitale domein. Tegelijkertijd kunnen we vaststellen dat het dreigingsrisico niet tot nul is te reduceren. Daarom blijven we oefenen met cybercrisis dreigingen.
Met de nieuwe Cyberwetgeving in aantocht (beoogd vierde kwartaal 2025) zien we ook vanuit de politiek steeds meer aandacht voor de zorg voor informatiebeveiliging als kerntaak van het bestuur. Daarmee moet informatie risicomanagement ook deel gaan uitmaken van de integrale planning en control cyclus.
In dit kader zien we ook steeds meer behoefte aan digitale (data) soevereiniteit. We constateren dat we de afgelopen jaren, min of meer geruisloos, afhankelijk zijn geworden van vooral Amerikaanse Big Tech bedrijven. In de huidige wereld constateren we dat dit daarmee ook een risico is geworden. We volgen deze ontwikkelingen en constateren dat er in Nederland meer geluiden op gaan om in te zetten op minder afhankelijkheid van de VS. Deze richting zullen we volgen en zo mogelijk op handelen binnen de mogelijkheden die we daarin als gemeente hebben.

Waar moeten we de komende jaren op inzetten?

Datagedreven werken vereist een basis die op orde is. Zonder goede datakwaliteit heeft datagedreven werken eerder een negatief dan positief effect. Immers, besluitvorming wordt dan gebaseerd op onvolledige of onjuiste data.
Op dit moment constateren we dat we nog niet alle data op orde hebben. Documenten zijn moeilijk vindbaar, een deel van het beleid is niet actueel, data is nog niet altijd beschikbaar in onze Digital Twin, het afhandelen van WOO/AVG verzoeken kost relatief veel tijd en onze toezichthouders wijzen herhaaldelijk op een aantal gebreken in ons informatiebeheer. Een pilot met een AI-toepassing leerde ons de AI-toepassing als zodanig goed werkte maar dat de onderliggende data van onvoldoende kwaliteit was om tot een betrouwbare uitkomst te komen.
We moeten dus verbeteren in ons informatiebeheer, en dat moet ook om de basis op orde te krijgen. Tegelijkertijd werpt dat de vraag op wat de ambitie van de gemeente is. Willen we de basis op orde of willen we in staat zijn om op basis van juiste data alle inwoners te bieden waar ze voor in aanmerking komen? Wat is het kwaliteitsniveau dat we nastreven? Het zal duidelijk zijn dat meer ambitie meer resources vraagt van de organisatie.
We staan aan de vooravond van de invoering van een aantal nieuwe toepassingen voor het zaakgericht werken (PodiumD, SharePoint archivering). Dit momentum willen we gebruiken om op dit deel het informatiebeheer weer te versterken.
Wanneer we inzetten op een beter informatiebeheer vraagt dit ook meer structuur en minder vrijheid. Het vraagt discipline van medewerkers en het nakomen van afspraken. We kunnen stellen dat dit ook wel een cultuurverandering vraagt. Tegelijkertijd rechtvaardigt de groei van het aantal medewerkers ook dat er wat meer structuur komt in het werk dat we doen.
Digitale toegankelijkheid, transparantie en ethiek is niet los te zien van het informatiebeheer. Onze informatie moet digitaal toegankelijk zijn voor de inwoners en dat vraagt enerzijds om technologische voorzieningen die beschikbaar moeten zijn maar het vraagt ook om transparantie in onze processen, uitlegbaarheid naar de inwoners en medewerkers. Maar het vraagt ook transparantie in het gebruik van data (en eventuele algoritmes). Ethiek is daarom in toenemende mate van belang en wordt ook als discipline toegevoegd aan het CIO-bureau.

De goede dingen doen en de dingen goed doen

Op dit moment constateren we ook dat de capaciteit van de DOWR-I organisatie wordt overvraagd door alle projecten en initiatieven die gestart worden. Daarom zetten we voor de komende jaren in op portfoliomanagement. We willen beter sturen op het starten van initiatieven die bijdragen aan de strategische opgaven en de taken van de gemeente en de beschikbare capaciteit daarop inzetten. Dat voorkomt dat we (te) veel initiatieven oppakken en (te) weinig echt afronden (realiseren). Hierin voorzien we een intensieve samenwerking tussen de beleidsdomeinen, de informatievoorziening en de IT-uitvoering. Dat doen we deels ook samen met Olst-Wijhe en Raalte.

Wat betekent dit voor de medewerkers?

De verdergaande digitalisering, het datagedreven werken en de ontwikkeling van AI vragen ook wat van onze medewerkers. Het vraagt digitale fitheid, gerelateerd aan de nieuwe technologieën.

Dit vraagt een investering in onze medewerkers. Zij moeten in staat zijn om met de nieuwe technologieën te werken, zich bewust te zijn van de risico’s het gebruik en ook in staat zijn om data goed te interpreteren. Het betekent ook dat traditionele werkwijzen (moeten) veranderen: beleidsmakers zullen meer beleid visualiseren in de Digital Twin bijvoorbeeld.
Medewerkers zullen met AI-toepassingen makkelijker in staat zijn om analyses op datasets uit te voeren maar zullen dus ook in staat moeten zijn om goede interpretaties van uitkomsten te kunnen doen. Dit vraagt andere kennis, competenties en vaardigheden van medewerkers.

Op weg naar 2035 willen we een overheid zijn en blijven die doet wat ze belooft. Die begrijpt wat inwoners en ondernemers nodig hebben, soms nog voordat ze erom vragen. Onze dienstverlening sluit aan op de vraag van inwoners en ondernemers.

Producten en diensten zijn toegankelijk, met transparante procedures, korte doorlooptijden en heldere antwoorden door kundige en vriendelijke medewerkers. We hanteren hiervoor de kwaliteitsnormen uit de landelijke BurgerServiceCode. We bieden advies als er meer ondersteuning nodig is. We werken aan passende regels: we kijken welke regels belemmerend werken, onnodige regelgeving wordt losgelaten.

Veel dienstverlening is digitaal beschikbaar, maar sommige vragen lenen zich niet voor digitale afhandeling. Bovendien heeft een deel van onze inwoners moeite met digitale dienstverlening. Daarom zijn alle contactkanalen (balie, telefoon, email, social media, whatsapp en digitaal) van groot belang, houden we deze kanalen maximaal open en kiest de inwoner en ondernemer zélf zijn contactkanaal: de omnichannel strategie. Dit is niet alleen klantvriendelijk, het is tevens (kosten)efficiënt, omdat het herstelkosten in de vorm van informatieloops, onnodig herhaalcontact, klachten en bezwaar helpt voorkomen.

De verwachte ontwikkeling is dat we ons als gemeente meer gaan richten op overheidsbrede dienstverlening, dat wil zeggen de gemeente als ingang voor alle vragen aan de overheid. Daarnaast zetten we in op pro-actieve dienstverlening; we wachten niet op een vraag of aanvraag van inwoners en ondernemers, maar gaan er of af! Drit doen we in samenwerking met Dimpact, Vereniging Directeuren Publieksdiensten, VNG en BZK. we op onderwerpen als overheidsbrede dienstverlening en pro-actieve dienstverlening. Er lopen verschillende trajecten om dit aan te jagen. Deventer neemt deel aan de pilot het praktijkinitiatief overheidsbrede dienstverlening van BZK. Sinds 1 april 2025 werken we met een antwoordbalie waar inwoners geholpen worden met hun vragen over onze eigen dienstverlening en die van andere overheidsinstanties. Daarnaast maken we gebruik van de ‘telefonische professionallijnen’, waarmee we direct zaken doen met uitvoeringsorganisaties.
Ook willen we ons verder ontwikkelen als een responsieve en ontvankelijke overheid, die zich blijft ontwikkelen en leert van signalen van buiten en van fouten.

Richting 2035 ontwikkelen we met participatie verder. Participatie leidt tot een betere belangenafweging door de gemeente en meer zeggenschap van inwoners in hun eigen leefomgeving. Daarbij geldt dat de gemeente vele taken heeft. De rol die we aannemen loopt uiteen van reguleren (vergunningen verlenen en handhaven), uitvoeren, regisseren in netwerkverbanden, stimuleren of faciliteren, tot loslaten wanneer particuliere initiatieven de overheid niet nodig hebben. Gezamenlijk zorgen we voor de beste oplossingen en keuzes voor onze inwoners en betrekken onze inwoners beter en op nieuwe, slimme en innovatieve manieren. We willen de samenwerking tussen partijen bevorderen om onze inwoners het allerbeste te kunnen bieden. Dat vraagt naast inzet ook draagvlak bij en betrokkenheid van inwoners. We zetten in op een zorgvuldige dialoog en participatie met de samenleving over zowel de korte als de lange termijn. Daarbij willen we alle belanghebbenden tijdig betrekken en in de gelegenheid stellen om mee te praten, hun belang te duiden en deze belangen ook mee laten wegen in de besluitvorming.

Uitdaging is om  participatie slim(mer) te  organiseren; door goed gebruik te maken van data, informatie en kennis die we al hebben en inwoners gerichter te betrekken. Hier ligt een directe relatie naar datagedreven werken. Ook ontwikkelen we een participatie-atlas, met overzicht van verschillende participatie-trajecten en burgerinitiatieven om inwoners beter en in juiste frequentie te betrekken.

Volgens afspraak met de gemeenteraad wordt momenteel een evaluatie uitgevoerd op ons participatiebeleid. Ook evalueren we het burgerberaad klimaat.

Als gemeente Deventer willen we de aantrekkelijkste gemeentelijke werkgever in de regio zijn. Een gemeente met een helder en aantrekkelijk profiel (DNA), uitdagend werk, goede (secundaire) arbeidsvoorwaarden en goede mogelijkheden voor persoonlijke groei en ontwikkeling. Door onze positionering als werkgever lukt het ons om goed gekwalificeerd personeel én jong talent aan te trekken en te behouden.

Voor de korte en middellange termijn zien we dat het aanbod op de arbeidsmarkt weer toe neemt. Onzekerheid over de toekomst (o.a. geopolitieke ontwikkelingen) maakt dat de gemeente als stabiele werkgever een aantrekkelijke werkgever kan zijn.
We blijven stevig op arbeidscommunicatie inzetten en bouwen ons goede werkgeversmerk verder uit. Voor lastige functies gaan we meer inzetten op carrièrepaden en (het aantrekken en ontwikkelen van) jong talent. Jong talent binden we vanuit stages en afstudeerplekken of traineeships aan ons als werkgever.

In het najaar 2025 starten de onderhandelingen met de vakbonden en de ondernemingsraad over een nieuwe reiskostenregeling, in aansluiting op de cao. De concept cao 2025 – 2027 stelt namelijk dat de werkgever met ingang van 1 januari 2026 lokaal een structurele regeling moet vaststellen voor een vergoeding van reiskosten woon-werkverkeer (artikel 3.22 lid 1 cao).  De oriënterende gesprekken met de vakbonden en ondernemingsraad laten zien dat wanneer we een aantrekkelijke reiskostenregeling treffen, deze waarschijnlijk ook een vergoeding per kilometer bevat voor lopen en fietsen. Waarbij de landelijke trend in reiskostenvergoeding is dat de maximale onbelaste kilometervergoeding voor 2025 is vastgesteld op € 0,23 per kilometer. Wat we nodig hebben om een ruimere, aantrekkelijke reiskostenregeling te kunnen gaan vormgeven, zal een structureel budget van ongeveer 1 miljoen euro per jaar vragen.  

Op verschillende plekken in onze organisatie zal het werk verder digitaliseren en op termijn mogelijk worden overgenomen door automatisering, robotisering en AI. Tegelijkertijd neemt in een digitaliserende wereld het belang van een-op-een contact en communicatie toe.
Dit betekent voor (nieuwe) medewerkers een verschuiving van competenties en vaardigheden. Onderzoek* laat zien dat de komende jaren technologische competenties en vaardigheden als AI, big data en cyberveiligheid in belangrijkheid toenemen. Naast deze ‘hard skills’ neemt het belang van ‘soft skills’ als flexibiliteit, creativiteit en leergierigheid toe.
Dit heeft effect op het leren en ontwikkelen van bestaande medewerkers als ook op de werving en selectie van nieuwe gekwalificeerde medewerkers.

Naast een verschuiving van werkzaamheden hebben we de komende 5 jaar een pensioengolf van meer dan 100 medewerkers. Voor tientallen functies zal gelden dat het borgen van kennis, kunde en ervaring in de organisatie essentieel zal zijn voor de continuïteit. Vanuit ons strategisch personeelsmanagement sturen we voor deze plekken op een ruime inwerktijd voor de nieuwe medewerkers. (Meester gezelfonds)

We zoeken naar veerkracht en wendbaarheid in onze formatie-opbouw, zodat we ook bij financiële tegenwind goede keuzes kunnen maken. Dit kunnen we allereerst opvangen met natuurlijk verloop. Daarnaast afbouw van inhuur of tijdelijke contracten of eventueel het niet invullen van vacatureruimte. Dit zou op termijn zelfs tot een krimp van het aantal vaste medewerkers kunnen leiden. De nieuwe hoofdstructuur biedt kansen voor effectiever en efficiënter samenwerken met behoud kwalitatief goede producten en diensten.

Verder constateren we dat door o.a. de wet WBA het aantal ZZP’ers verder zal afnemen. Inhuur zal meer via detacheringbureaus lopen en het wordt naar verwachting aantrekkelijker om een vast contract bij ons aan te gaan. Hier ligt een kans om de inhuur te verminderen.

De samenkomst van vergaande digitalisering, verschuivende werkzaamheden, een groot (natuurlijk) verloop en mogelijke financiële tegenwind maakt dat we ons blijvend oriënteren op welke organisatie we willen, moeten en kunnen zijn. Een flexibele organisatie, met goede dienstverlening die technisch en innovatief kan meebewegen met de (wettelijke)ontwikkelingen om ons heen, vraagt om kritisch te blijven kijken naar zaken als optimaliseren van onze werkprocessen, efficiënter en effectiever samenwerken, in passende huisvesting. De huidige organisatieontwikkeling met de start van een nieuwe directie is een natuurlijk kantelpunt om hier met gerichte focus verder mee aan de slag te gaan.